1m学会温馨提醒：

我们需要一双慧眼，

穿过加薪路上的“迷雾”，

看清薪酬设计的底层逻辑！

01

薪资是靠谈

出来的吗?

这个认知，可能是很多人的共识。尤其是对应届毕业生来说，效果似乎很明显。

举个例子。

大学毕业生新新和货货，应聘同一家公司的相同职位。

最终，货货薪资4000，新新薪资5000。

看完上面这个例子，你可能会扼腕叹息：我以为应届毕业生没什么工作经验，就没谈薪资的资本。如果你只是看到了这一点，是远远不够的。透过谈薪资的表象，我们更应该关注的点是：

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在上述例子中，我们看到第二位职员新新对自己的能力及岗位的待遇，有着较明确的认知。她知道岗位的所需技能，自己目前的技能水平；也调查对比了同等行业岗位的薪资情况。这就是她敢要更高薪资的底气。

为什么这个薪资要求能被满足呢？对于HR来说，每个职位的待遇都不是一个固定的数字，而是一个范围区间；对应求职者的学历、经验和能力，有一定的浮动空间。求职者的薪资要求在公司预算范围内，且符合相应的能力要求，便是可以考虑的。

通过以上例子的说明，希望大家能明白一个道理：

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02

工作量增加的时候，

是不是就要提加薪了?

这种心态，相信很多人感同身受：

这个想法在老板那里行得通吗？

NO! 加薪和工作量没有必然的关系，而是和员工的市场价值密切相关！所以，我们首先要搞清楚一件事情：

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首先，员工的价值和企业的发展战略密切相关。产品研发阶段，研发人员的价值相对突出；产品宣传阶段，营销人员的价值更重要；产品成熟期，研发人员和营销人员的价值，均有所降低。

其次，员工的价值和职级直接相关。每个公司都会根据企业的实际情况，建立以职位或等级区分的薪酬等级的数量。比如：专员级别的工资不会高于经理级别的工资，经理级别的工资不会高于总监的工资。

再次，同一薪酬等级内部有一定薪酬变动范围。前面说过，这个范围和职者的学历、经验和能力是对应的，我们也可以用三个带来说明：学习带、能力带、成熟带。

学习带

薪酬范围中较低的部分，员工刚晋升或调整到新岗位，尚未能发挥岗位的全部价值，需要更多的学习才能完全胜任；

能力带

薪酬范围中间的部分，需要精通所有必要的职能，具备所需的技能和知识，创造额外价值，产生比较好的绩效；

成熟带

薪酬范围较高的部分，具有竞争性优势及可增加贡献的额外知识，工作表现超过预期，具有领导和指导他人的能力。

通过上面的说明，相信大家已经明白：

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3

是什么左右着你的加薪幅度?

工作了一段时间，货货的表现受到了上级的肯定，给予了加薪的奖励。可此时的货货看起来，并没有那么的开心……

不少朋友都有过类似的困惑：加薪的时候，我们总想着多多益善。可是，也不是漫天加价。试想，一个小杯子怎么可能装下一整块蛋糕？

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关于公司的盈利基数影响，举一个典型的例子：

公司A是创业建筑团队，盈利基本没有，目前预算紧巴巴。针对基本无盈利的创业公司而言，薪水一般不高，加薪幅度=行业平均薪资-现在薪资。如果加薪已经到了最高瓶颈，建议你换一家公司而不是选择涨薪；

公司B是快速成长的公司，而且马上就要上市。相对而言，此时的公司内部竞争较激烈，如果你有较强的能力，那么薪水的涨幅会和公司的盈利涨幅成正比，而你的当务之急就是保持快速学习的能力。

行业平均薪资，相信大家都能理解这个道理。此处，我们为大家普及一个重要的概念：市场对标。

市场对标：是指企业在进行公司薪酬结构设计时，对市场薪酬水平进行调查，作为一个标杆参考基准，从而更合理地设计本企业的薪酬体系。

一个重要的问题：市场对标的调研渠道有哪些呢？

通常包括以下几种类型：

1）公开的渠道。如招聘网站上同级别公司同等岗位的薪酬范围;

2）专业公司组织的调研。指一些调研机构免费发出的调研报告等，如怡安翰威特、美世、太和、中智、51job等等;

3）特制调研。自己指定要对标的公司、岗位，交给专业公司去定向进行调研;

4）招聘或从猎头公司获取数据。

关于绩效基数。常见的是“优、良、中、差”等四个等级，不同的绩效等级，对加薪幅度也有着直接影响。道理容易理解，此处就不做详细解释了。

以上是本次为大家分享的文章。

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