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文化系列专栏分成两部,下一次将针对设计工程行业的细分领域,如设计,土建,EPCM,装修,设施管理等展示行业中的精彩案例,并观摩世界级企业楷模的文化以及解析。
学会导言
由于设计工程行业的特性(设计行业90%是以个人或者是小型工作室的形式存在;工程行业则有80%是以微小企业的方式存在,两者中大型公司都占比极少),讲企业文化的公司少之又少,再加上行业标准化的概念仍在发展之中,因此企业的作风,往往随着创始人的价值观以及它所在行业细分市场的环境而定。然,设计工程行业果真不需要企业文化吗?又或者说,企业文化适用于设计工程行业吗?接下来的企业文化专栏系列,带您探讨企业文化是什么?建立企业文化的重要性以及最关键的…如何建立?
看板:
在险恶的竞争业态中,
厂商的自存之道?
厂商甲
不聪明的业主才会猛杀价,羊毛出在羊身上,我们要赚得到钱才能付工资养家庭啊!所以业主杀价得越凶,工程的质量就越差。
在投标的时候,报价必须是负的,否则拿不到标。
厂商乙
厂商甲
你们开工之后,那是如何转负为正呢?
这时就进入甲乙双方对弈啦!其实从标书撰写的时候就开始设陷阱,为以后的追加设置理由,引导甲方入套。
厂商乙
厂商丙
我们公司丑话都是讲在签约之前,在谈判总价时连估价没有包含的范围都要反复和跟业主确认,不要造成以后追加的误会,且估价不达合理毛利的项目绝对不接。投标前两次见业主最主要的任务,就是要确认对方真的是合理的业主;
丙
签约之后,还会反复跟业主强调对于设计请他务必至少确认三次,我们才开工,也灌输他个观念,项目要达成如期如量的目标,就必须减少追加减的产生。
由以上三家企业的交谈中就可以发现,这三家企业的行为准则都不同,可以想象这三家企业的文化也必定大为不同。因此,可能上面三家公司未必都有明白揭示的企业文化,然而在行为模式中,就可以看得出一个企业行事的风格。
一
何谓文化?
个人或组织的信念,也可以称为组织企业做事的最高原则。
二
文化由谁来建立?
组织新创或还小的时候,由创始人来建立。当组织稍具规模,形成了上中下三个层级的时候,建议由创始人或董事长及CEO带领组织高中层经理一起来建立,借由沟通过程达到共识。
三
组织何时需要建立文化?
文化的建立越早越好,组织越小时开始越好。常听到的是:组织还小,老板自己都管得到,所以没有必要建立文化。组织大了之后,由于人员众多,要形成共识以及宣导本身往往就是一大考验,没有一年两年的积累,无法形成文化,很多组织文化建立后就是过不了推广落地的这一关。反之,一个新创企业如已建立文化,在企业规模由小到大的过程中,新进人员自然就会融合其中,省掉了寻求共识以及宣导的成本。
四
组织创新之初,哪两件是必做的事,
对未来发展影响极大?
建议组织新创之初,要尽早做二件事情:一是文化,二是标准运营流程(SOP)。文化及早建立的好处已于上文提及,而对于标准运营流程,一般人会认为这是大组织才需要的东西,小公司人少还用不到。但对于一个正在成长的企业,SOP帮助其实是非常大的,因为无论是开立分公司、事业部或者子公司,随时会有新进人员,要在短时之内让他们熟知协作流程,唯有书面化的SOP可以高效做到。
建议组织在初创的时候,就要有标准运营流程,可以在网上借用其它先进企业的流程,依照自身的特性来做修改,做出最适合自己的一套。普遍现象是小企业流程环节比较少,比较简单,大企业会稍多。因此笔者大力推荐1m学会官网《品经典》中的《运营流程》,里面的资料可以作为建筑及装飾企业中各部门的SOP参考。也建议在人员入职的试用期中将其部门SOP,作为学习考核的材料之一。
SOP可以规范出8-9成企业自身行事的流程方法,那剩下的1-2成,该怎么处理呢?我的师父曾经告诉我,遇到问题,如果在SOP找不到答案,就去看墙上的那一张文化宣言,如果你想做的事和那张宣言上面的意思没有抵触的话,就可以去做。所以说文化就是组织行事的最高准则,就像一个国家宪法般的存在,任何行事都不应该违背它。一个文化到位的组织,它的人员气质都会很像,你可以由他们说话方式,行为举止之中,看出某种共通性。
五
文化在组织中的层级是最高的吗?
文化就是信念,理念,组织企业做事的最高原则。组织中的任何行事都不能违背它。
举个例子,某一个企业在在拟定文化字句的时候。为了“xx“两个字在大伙讨论半天之后决定拿掉,原因是经过慎重考虑,大伙投票觉得这两个字义,公司在近期几年未必能够做得到,是以建议读者做不到的事情就千万不要写。
六
文化应该在何时或多久检讨修订?
通常有三种情况,文化将被检讨修订。(一) 公司控股股东改变 (二)CEO更换 (三)公司的业务范围变更。
当公司的拥有者或者是掌门人更改的时候,由于个人信念的不同可能会影响组织文化,另外当公司业务有所变更的时候,针对不同的业务还有不同的发展阶段,文化中的使命(Mission)以及愿景(Vision)也会有所不同。
建议,公司在成长的不同阶段,可以与时俱进的更新文化。比如说企业新创的时候要有积极进取的文化;企业如果已经在其行业成为领头羊的階段,就需要有稳健成长的文化;企业如果是个百年老店,死气沉沉缺乏成长动力之时,应又回复积极进取的文化氛围之中。文化更新一般至少5年,通常它是和公司战略是互相呼应的。通常公司大战略的重新擬定也都会是在5~10年。
七
制定文化的流程步骤?如何推广落地?
是否与绩效考核挂钩?
例:某成员150人的企业决定要制定企业文化,就将公司高管以及中层经理20多人,聚集在一个孤立的地方,闭门一周,由外部顾问带领来草拟企业文化。
小贴士
企业在草拟文化的时候,为何要聚集中层经理以上的人?
这些人都是在公司具有关键影响力的人,占公司总人数约15%。如果这些人心服了,整个企业也就成功了80%。全程参与是共识建立的过程,每个文字都是由大家深思熟虑,又反复多次思考决定的。经过这个过程,这些人就是文化创始人,也当然成为拥护文化及文化推广的中坚分子。
一周结束时,文化创立的任务完成了,当这二十几个人以文化创始人的身份签署文化创立誓言,誓志成为各地分公司事业部文化推广的先锋,并约定两周后的某一天,各地同时举办文化一整天的宣导启动会。在此前两周先以耳语故事的形态开始散播,并且将过去一周中每天专人记录的录影照片编辑成为一个文化创立的纪录片,也作为宣导的短片。另外指定人事部作为文化部,人事部经理为文化推广的负责人。在各地办公室显著的位置树立大型文化海报。
各个会议室桌上有活动式的海报看板,在文化启动会的那天,各地同仁同步视频观看短片及参与人轮流分享创立的过程经验。之后的两个月,在公司及工地的每周行政例会、项目例会开始时,由指定同仁宣读文化。两个月之后则在每月第1周的例会上宣读,并且订立每年公司的创始日,也作为公司每年的文化日。各地分公司事业部这天会组织整天活动,如团队建设、脑力激荡会、辩论会及反省会,针对公司行事是否有违反文化的内部检举及挑战(各地最高负责人要立即当衆回答)。在文化日到来的前一个月,由指定中立的审计人员进行全公司各部门文化审计并出报告,在文化日之前的一个礼拜公告给所有同仁,送交CEO及董事会。
文化审计的结果,建议与组织每个人的绩效考核挂钩。也只有如此,文化在组织中才能确立其至高无上的地位,不至落于空谈。
建议随着组织的规模、阶段以及自己的特性来订立以上所述的文化推广措施,并且考虑管理成本以及效果,达到最好的平衡。
结语
企业文化不分国家或公司大小,对于一个组织的存续及发展来说,都是极为重要的。本次专栏,已跟大家分享企业文化的大致概念跟初步的建立过程,设计工程企业文化的系列专栏下篇,将实际来看行业界中,不同类性的企业,是如何制定及形成其文化的?他们的背后逻辑又是什么…。
作者介绍:
陈平,建筑学士,留美俄亥俄州立大学营建管理以及史坦福大学工程经营管理双硕士。1994年由美国到上海创立康新(中国)设计工程股份有限公司,退休之后创立了1m公益及1m建筑装饰沙龙学会。